INFORMACJE

Rynek Lotniczy

Linie Lotnicze

Porty Lotnicze

Samoloty

Drony

Dostawcy Usług

Prawo

Turystyka

BRANŻA

Nawigacja powietrzna

Innowacje & Technologie

Personalne

Rozmowy avia-museum.ru

Komentarz tygodnia

Aviation Breakfast

Polski Klub Lotniczy

Przegląd prasy

INNE

Księgarnia

Szkolenia i konferencje

Studenckie koła i org. lotnicze

Znajdź pracę

Katalog firm

Przydatne linki

REKLAMA





Partnerzy portalu



Language selection


English Deutsch French Russian

Rozmowy avia-museum.ru


ROZMOWA avia-museum.ru

2011-02-15
     

Dzięki doskonałej współpracy między airBaltic, lotniskiem w Rydze oraz bazującym w Rydze agentem obsługi handlingowej North Hub Services, udało nam się osiągnąć 25 minutowy czas tranzytu przy połączeniach międzynarodowych. Nie ma innego portu lotniczego w Europie, który wykazałby się lepszym wskaźnikiem. To pozwala nam na oferowanie połączeń tranzytowych via hub w Rydze do 80 portów w Europie, Rosji, państw WNP i na Bliski Wschód - mówi Janis Vanags, Vice President Corporate Communications Air Baltic Corporation, w rozmowie z Anną Jakubczyk z avia-museum.ru

 

Anna Jakubczyk: Jakie są priorytety strategiczne airBaltic na najbliższe
2-3 lata?
Czy mógłby Pan opisać unikalną strategię przewoźnika, który rozpoczął działalność, jako tania linia a obecnie rozwija węzeł tranzytowy (hub) w Rydze jako przewoźnik sieciowy?

 

Janis Vanags: Kraje bałtyckie ciężko odczuły obecny kryzys gospodarczy. AirBaltic rozpoznał go dość wcześnie i praktycznie podczas zaledwie dwóch sezonów rozkładowych IATA, dokonał całkowitej zmiany swojego modelu biznesowego.
Na przełomie 2008 i 2009 r. airBaltic przestał być tanią linią lotniczą i stał się konkurencyjnym sieciowym przewoźnikiem w Europie, łączącym kraje UE z państwami WNP oraz krajami Bliskiego Wschodu.

 

Od czasu restrukturyzacji, pozycja airBaltic na rynkach Skandynawii i państw nadbałtyckich gwałtownie wzrosła, przy ogólnym spadku rynku. W przeciwieństwie
do panującego trendu, airBaltic zwiększył przewozy pasażerskie ze swojej bazy
w Rydze, przy spowolnieniu łotewskiej gospodarki, której PKB w 2009 r. skurczyło
się o ponad 18%.

 

W ciągu ostatnich 18-24 miesięcy, po przeprowadzeniu restrukturyzacji, airBaltic stanął przed koniecznością przekształcenia swoich wewnętrznych procedur i systemów, przygotowując się do kolejnego wielkiego kroku na drodze swojego rozwoju. Tak więc rok 2011 będzie dla airBaltic rokiem integracji i koncentracji na umiarkowanej ekspansji, w celu budowania znacząco wyższej strategicznie pozycji w 2012 r.

 

Koncentrując działania przed kolejnym wyzwaniem, airBaltic przewiduje jedynie niewielki, 8%-10% wzrost, w porównaniu do średnio 30% wzrostu przewoźnika
w ciągu ostatnich 5 lat.

 

AirBaltic koncentruje się na obniżaniu kosztu jednostkowego. W ciągu ostatnich
7 lat ceny biletów wykazały stałą tendencję spadkową i nie widzimy żadnego powodu
do odwrócenia tego trendu. Tak więc uważamy, że najwięcej możliwości kryje
się w dodatkowych przychodach z działalności pomocniczej, które można uzyskać
z pakietowania usług (kombinacja przelot plus wynajem samochodu plus pobyt
w hotelu plus imprezy), usług dodatkowych i produktów oferowanych w sklepie internetowym na www.airBaltic.com.

 

Linia lotnicza powiększa swoje dochody i podnosi reputację nie tylko innowacyjnością, ale również świeżym podejściem do przekształcenia kosztów na dochody. Doskonałym przykładem takiego podejścia jest sprzedaż punktualności przewoźnika (Delayed Arrival Warranty - Rękojmia w przypadku opóźnionego przylotu). Podczas, gdy niektóre skandynawskie linie lotnicze wydają dziesiątki tysięcy euro do prowadzenia promocji
na najbardziej punktualne linie w Europie, na początku 2009 r. airBaltic wprowadził Delayed Arrival Warranty i zaczął pobierać za nią opłatę w wysokości 19 euro za przelot. Jest to nie tylko pozycja przychodu, ale pomaga to również w:

  • informowaniu na koszt pasażerów o punktualności airBaltic, jeżeli samolot ląduje
    o czasie,
  • usatysfakcjonowaniu pasażerów zwrotem w wysokości podwójnej ceny biletu,
    w przypadku opóźnionego przylotu.

Punktualność (15-minutowa) airBaltic wyniosła przy tym w 91,3% w 2009 roku,
w poprzednich 2 latach kształtowała się na poziomie 82,3 – 82,7%.  

 

W 2011 roku mamy nadzieję kontynuować kolejne zmiany i udoskonalenia.

 

Za sukcesem airBaltic stoi silna strategia, scentralizowane zarządzanie i umiejętność wprowadzania innowacji. Oto kilka przykładów, którymi zasłynął airBaltic, jako „pierwszy na świecie”: „Pierwsze na świecie podniebne róże”, „Pierwszy z Twitterem
na pokładzie”, „ Pierwszy w Europie wprowadził na pokład iPada”.

 

Jaka jest Państwa opinia o europejskim rynku lotniczym?
Co się na nim najbardziej zmienia?

 

Komercjalizacja mediów społecznościowych do prowadzenia kampanii handlowej
przez linie lotnicze. Obecnie przewoźnicy poszukują sposobu, jak znaleźć się w mediach społecznościowych lub, co ważniejsze, jak przedstawić i wykorzystać swój potencjał handlowy. Spośród linii lotniczych to airBaltic, jako pierwszy utorował drogę do mediów społecznościowych i aktualnie posiada na Facebooku i Twitterze ponad 60 tysięcy znajomych, lokując się wśród 10 najlepszych przewoźników pod tym względem
na świecie.

 

Na rynkach rozwiniętych pozostało już mało miejsca, wzrost osiągany jest głównie poprzez zmiany udziałów na rynku, gdzie linie lotnicze o niskich kosztach jednostkowych maja przewagę. Tak więc, głównym celem pozostanie obniżka kosztów. AirBaltic udało się ponownie, w 2010 r., zmniejszyć koszt jednostkowy poprzez zwiększenie oferowania przy stałych kosztach administracji.

 

Przewoźnicy operujący w Europie muszą wziąć pod uwagę podejmowane przez rządy wielu państw (Wielkiej Brytanii, Niemiec, Włoch, Francji, Portugalii, Grecji, Irlandii) środki oszczędnościowe oraz wpływ, jaki one wywierają na miejscową gospodarkę. Najprawdopodobniej, oznacza to osłabienie rynków lotniczych, i ponowne zainteresowanie się klientów biletami z niższymi stawkami. Tak wiec, airBaltic będzie nadal koncentrował się na obniżce kosztów jednostkowych i zwiększaniu przychodów
z dodatkowych usług.

 

Jaka jest Pana opinia w sprawie konsolidacji europejskich przewoźników? Jaki będzie jej wpływ na pozycję i strategię airBaltic?

 

Linie lotnicze nadal muszą dążyć do integracji. Idą za tym oczywiste korzyści. Naturalnie, większy udział w rynku pozwala na jego lepszą kontrolę, co z kolei daje większe możliwości osiągania wyższych przychodów. Podaż oferowania na rynku
jest za duża. Niektóre linie lotnicze musza wykorzystać ekonomię skali, aby utrzymać udziały na rynku.

 

Mniejsi przewoźnicy, aby utrzymać swoją pozycję, muszą dopasować do rynku swoją ofertę i siatkę połączeń. Przyniesie to klientom na początku korzyści, ale kiedy sytuacja ulegnie stabilizacji, duzi przewoźnicy, korzystając z dominującej pozycji na rynku, będą próbowali zwiększać wpływy jednostkowe poprzez podnoszenie taryf lotniczych. Klienci będą jednak domagać się szerszej oferty.

 

Unifikacja programów lojalnościowych może niektórym klientom przynieść straty.
Z reguły jednak w przypadku konsolidacji programów lojalnościowych, linie lotnicze dążą do znalezienia wspólnego mianownika na najwyższym poziomie, tak, aby najlepsze korzyści z jednego programu były przenoszone do drugiego programu.

 

Jednak najważniejsze, co podkreślam, to obniżka kosztów! AirBaltic, z niskimi kosztami jednostkowymi (niższymi, niż uzyskiwane przez easyJet i Norwegian), znajduje się na doskonałej pozycji do rywalizacji z innymi liniami lotniczymi, spośród których część już jest w fazie konsolidacji.

 

Wybór odpowiednich samolotów do floty airBaltic ma kluczowe znaczenie. Jakie są Państwa plany rozwoju floty? Rozwijacie stopniowo flotę Bombardierów Q400. Jakie są doświadczenia z tym samolotem, bardzo nowoczesnym, ale przysparzającym od czasu do czasu problemów technicznych?

 

Q400 jest doskonałym uzupełnieniem floty: o większej, niż Fokker 50 prędkości
i pojemności, ale mniejszy od Boeingów, idealnie wypełniającym nisze rynkową.
W tym sensie bardzo dobrze zintegrował się z naszą siatką połączeń.

 

W listopadzie otrzymaliśmy z zakładów Bombardiera w Kanadzie kolejnych pięć nowych samolotów, co daje nam w sumie osiem Q400.

 

Ich wykorzystywanie jest teraz łatwiejsze, biorąc pod uwagę tworzenie rozkładów połączeń, dopasowanie do liczby pasażerów i konkretnych tras.

 

Q400 posiada bardzo dobrą obsługę techniczną, dającą przewoźnikowi szerokie możliwości wprowadzania zmian. To pozwala nam dostosowywać prace przeglądowe do naszych potrzeb.

 

Mamy na miejscu ekipę techniczną Bombardiera, co nam bardzo pomaga.
Dzięki temu szybko rozwiązujemy problemy. Co więcej, jesteśmy pierwszym przewoźnikiem w krajach nadbałtyckich, który ma w eksploatacji te samoloty.
Tak więc, to w interesie Bombardiera leży bezproblemowe wprowadzanie swoich samolotów na rynek. Bombardier nam bardzo pomaga.

 

Jaka jest Pana opinia o współpracy z portem lotniczym w Rydze?

 

Dzięki doskonałej współpracy między airBaltic, lotniskiem w Rydze oraz bazującym
w Rydze agentem obsługi handlingowej North Hub Services, udało nam się osiągnąć
25 minutowy czas tranzytu przy połączeniach międzynarodowych. Nie ma innego portu lotniczego w Europie, który wykazałby się lepszym wskaźnikiem. To pozwala nam na oferowanie połączeń tranzytowych via hub w Rydze do 80 portów w Europie, Rosji, państw WNP i na Bliski Wschód.

 

Co Państwo chcielibyście osiągnąć na polskim rynku?

 

Mimo, że rynek polski jest duży, airBaltic dopiero w zeszłym roku uruchomił swoje pierwsze połączenie do Warszawy. W tym roku, otwierając Gdańsk, podwoimy liczbę tras i stworzymy dogodne połączenia do Skandynawii, Rosji, krajów WNP i na Bliski Wschód. Spodziewamy się osiągać na polskim rynku stopniowy wzrost i pozyskiwać klientów oferując niskie ceny i doskonałe połączenia.

 

Dziękuję za rozmowę.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tagi:

Air Baltic | Wywiad


powrót


Aby otrzymać dostęp do komentowania artykułów musisz się zalogować.


Komentarze do tego artykułu: